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Zest Blog

レビューやライフハックなことを書いています。たまに真面目なことも書きます。

イゴール・アンゾフの多角化戦略と4つの細分化とは?

ビジネス論文

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以前、経営戦略の書籍を読み漁っていた時に書いた記事です。

経営の神様、イゴールアンゾフの多角化戦略について書いています。

 

・アンゾフの多角化


 イゴール・アンゾフとはアメリカの経営学者であるが、市場における競合という概念を持ち込み、中でも多角化戦略の体系を完成させた人物として有名である。

 この、アンゾフによって提唱されたのが、成長マトリックスである。アンゾフは、企業における事業について、経営戦略上で4つに分類したのである。

 1つは、市場浸透戦略である。
これは既存の市場で、既存の顧客に自社が扱っている製品を販売するなどして、業績を伸ばす成長戦略である。

具体的には、既存の顧客に、広告を出す、あるいは値引きをするなどの手段が挙げられる。

 2つ目は、新製品開発戦略である。
これは既存の顧客がターゲットであることは上記の市場浸透戦略と同じだが、その既存の顧客に向けて、新たに開発した新製品を販売する成長戦略である。

具体的には、ノートパソコンやデスクトップパソコンなどのモデルチェンジなどが挙げられる。

 3つ目は、市場開拓戦略である。
これは、上記の新製品開発戦略とは逆のパターンで、既存の製品を新しい顧客に販売することによって業績を伸ばす成長戦略である。

具体的には、国内で販売していた製品を、海外に向けて販売するなどが挙げられる。

 4つ目は、多角化戦略である。
これは、既存の顧客や製品に囚われず、新しい製品分野や市場に進出し、新しい事業を展開することにより業績を伸ばす成長戦略である。

一般的に上記の3つの戦略よりハイリスクハイリターンだと言われている。中でも、アンゾフはこの多角化戦略をさらに4つに細分化している。

 

・多角化の細分化 4つ


 1つ目の多角化は、水平型多角化(関連製品ライン多角化)である。
これは、同じ分野で事業を広げる多角化のことである。

バイク事業から自動車事業への多角化などがこれにあたり、以前の事業での顧客とほぼ同一の層をターゲットにして、新しい事業を開拓する。

 この、水平型多角化は、マーケティングでの相乗効果が期待できるため、比較的リスクは低いと言われている。しかし、ほぼ同一の層をターゲットとしているため、大きな効果や収益が見込めない、という場合もある。

 つまり、相乗効果が期待できるため、比較的高い成功率が見込めるが、既存事業や既存製品とほぼ同一の市場での開拓となるため、事業の成長や収益が大きく改善される可能性は低いのである。

 ※(同じ市場に止まるという意味では、市場浸透戦略や新商品開発戦略と似ている。)

多角化戦略は、一般的にハイリスクハイリターンだと言われているが、この水平型多角化は、他の3つに比べると比較的ローリスクローリターンであると言える。

 2つ目の多角化は、垂直型多角化(関連機能多角化)である。
これは、既存の製品に関連する、製造(上流)や販売(下流)に手を広げる多角化のことである。

上流(後方的多角化)では、原材料の調達や企画などのことであり、下流(前方的多角化)は流通や販売への参入がこれにあたる。具体例としては、アミューズメントゲーム機の開発メーカーがゲームセンターの運営に手を広げることなどが当てはまる。

 この前方的多角化や後方的多角化は、どちらも既存の商品やサービスなどを拡大していく方向に働くので、比較的安定した需要の確保が期待できる。

しかし、企業単位でみた場合、既存の製品やサービスに依存しているとも言えるので、この製品やサービス自体が不振に陥れば、関連しているどの事業(上流、下流)も業績が悪化する危険性があるといえる。

 3つ目の多角化は、集中型多角化(同心円的多角化)である。
これは、既存の製品やサービスに近い製品、サービスを開発し、その製品で新しい分野や市場に進出、参入する多角化のことである。既存の製品との関連づけを行うことで、新規参入のハードルを低くすることができ、技術や人材、販売などの面でも相乗効果を発揮しやすい多角化と言える。

 この多角化は、企業の経営資源を多く共有できるので、比較的リスクが少ないと言えるが、既存市場と似た市場への参入となることが多いため、成長性があまり見込めなくなる事業にもなりやすい。

 また、この集中型多角化は、後述する企業のコア・コンピタンスに関連した新しい分野に進出する多角化とも言える。

 4つ目の多角化は集成型多角化(コングロマリット型多角化)である。
これは、既存の製品やサービスと関連性のない分野や市場に多角化することである。

これは、多角化しようとしている市場や製品分野に一定の成長性が見込めることを見定めてから多角化するといった流れになる。

 この多角化は相乗効果が見込めないので比較的リスクが高いと言われているが、多角化に成功することで、企業の成長できる方向性が大幅に広がると言える。

新規参入自体はリスクが高いが、事業に成功さえしてしまえば、のちの企業のリスク分散に繋がる。

 具体例としては、カメラ関連事業を行っていた富士フィルムの化粧品、医薬品事業、分野への多角化などがこれにあたる。

 1960年代の多角化には自社による事業多角化という前提があり。1980年代には無差別的な多角化による失敗が相次いだ。

これによって多角化は悪であるというような論調もみられたが、現代においては、全てのプロセスを自社でまかなうわけではなく、得意、不得な分野、あるいは一部の分野においては、他社との提携やアウトソーシングなどをオプション的に付加する多角化が一般的になりつつある。

このような事象から、アンゾフの成長マトリックスは現代でも多くの支持を集めている。